KUBLER ROSS MODEL



Wikipedia: Model Kübler-Ross. Setiap orang khususnya pasien  memiliki apa yang dinamakan  "lima reaksi emosional berantai bila mana ia mengalami krisis atau menderita sakit pada stadium yang gawat (when someone's illness was at its worst)". Hipotesis ini pertama kali diperkenalkan oleh Elisabeth Kübler-Ros. Ross mengatakan bahwa ketika seseorang menghadapi kondisi ekstrim yang kritis, maka yang bersangkutan akan menunjukkan ketidak stabilan emosi sebagai proses kejiwaan. Ross merangkaikannya sebagai berikut: penyangkalan, kemarahan, tawar-menawar, depresi dan penerimaan. Hipotesis ini diperkenalkan oleh Kübler-Ross pada tahun1969 dalam sebuah buku berjudul “orang yang menderita atau sekarat sebelum meninggal dunia”, ditulis oleh Ross setelah terinspirasi dari pengalamannya selama berkarier sebagai dokter yang menangani pasien-pasien gawat.


Termotivasi oleh minimnya kurikulum sekolah kedokteran pada waktu itu, dan minimnya pengetahuan tenaga medis tentang cara menangani pasien gawat darurat pada waktu itu, Kübler-Ross berkesempatan  menginisiasi  sebuah proyek tentang kematian saat ia bertugas sebagai instruktur sekolah medis di Universitas  Chicago. Serangkaian seminar dilakukannya semenjak  itu, dan semua hasil wawancara, penelitian-penelitian sebelumnya dihimpun menjadi satu terlebih dahulu sebelum dianalisa.

Karyanya tentang cara menangani pasien gawat darurat, mulai merajai dunia kedokteran di AS. Dalam beberapa dekade kemudian, konsep Kübler-Ross dalam buku tersebut diterima oleh masyarakat luas, namun keabsahannya belum didukung secara konsisten di kalangan para peneliti dunia kedokteran khususnya pakar psikologi medis.

Kübler-Ross mengatakan dalam  buku tersebut, bahwa jenjang emosional yang dirasakan orang sebagaimana yang ia maksudkan, tidak harus  berurutan  seperti yang dikatakannya  diatas.
Hipotesisnya demikian: tidak semua orang dalam situasi gawat menjelang ajal  atau transformasi harus melalui lima jenjang emosional secara berurutan seperti itu, karena reaksi tiap-tiap orang bersifat unik terhadap petaka dan keadaan yang dialami  .


Penjelasan tambahan dari keyakinan saya:

Mesir di Jaman perjanjian lama  pernah mengalami 10 bala dari Tuhan  karena raja Firaun tidak mengijinkan Nabi Musa memimpin umatNya meninggalkan Mesir. Firaun pada awalnya menolak tetapi setelah  bala yang ke-10 yaitu kematian anak-anak sulung di seluruh Mesir termasuk anak sulung raja calon pengganti firaun. Firaun dalam kondisi krisis secara psikologis walaupun dia bukan pasien mengijinkan...Pharaoh said to Moses and Aaron, Rise up and get you forth from among my people....(10 bala adalah situasi kritis yang dialami oleh Raja Firaun dan Bangsa Mesir), akhirnya terjadi perubahan mindset dan keputusan Firaun berubah di menit-menit terakhir. Ia dengan terpaksa mengijinkan Musa dan bangsa Israel keluar dari tanah Mesir.


Rasul Paulus di Jaman Perjanjian Baru mengatakan dengan gaya metapora "ada duri dalam dagingnya" ..there was given to me a thorn in the flesh... lest I should be exalted above measure (duri adalah simbol dari situasi kritis yang dialami oleh Rasul Paulus supaya ia tetap rendah hati  (humble) memiliki hati  seorang hamba) kepada Tuhannya.


Amerika mengalami resesi ekonomi tahun 2004 (resesi ekonomi adalah situasi kritis) yang harus disikapi dengan bijak, oleh para pemimpin dan bangsa Amerika.   Dr.Ronald Heifets mengajukan proposisi atau hipotesa yang terkenal dengan 4 archetype adaptive leadership yang harus dijadikan role model pemimpin2 Bangsa di negri Paman Sam tersebut terdiri dari:


Penjelasan tambahan:

 4 archetypes kepemimpinan adaptif:

    • Identifikasi jarak kesenjangan antara  nilai-nilai luhur yang dijunjung dengan prilaku nyata. 
    • Dari sejumlah komitmen, pimpinan tertinggi ingin mendahulukan komitmen  yang mana atau prioritaskan yang mana?
      • Diskusikan, berbagi, dan beberkan hal-hal yang selama ini selalu dianggap tabu.
        • Jangan memilih-milih pekerjaan yang biasanya  menurut anggapan atau pendapat umum sebagai  pekerjaan yang kurang menjanjikan atau lahan kering.

           Proses kepemimpinan adaptif:
          •     Observasi atau pengamatan
          •     Simpulkan
          •     Tindak lanjut 



          GARIS BESAR SKENARIO PEMBELAJARAN



          TUJUAN PEMBELAJARAN PROYEK PERUBAHAN DIKLAT KEPEMIMPINAN DITINJAU DARI ASPEK PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN
          Tujuan Pembelajaran ialah formulasi eksplisit proses edukatif tentang cara bagaimana peserta belajar berubah sesuai dengan harapan kurikulum (Bloom, 1956), atau
          Tujuan pembelajaran merupakanpernyataan tentang hal-hal yang harus dipelajari oleh peserta untuk dipraktekan dalam tugas sesuai dengan pemahamannya.


          Dari aspek PENGETAHUAN :
          • Mengembangkan konsep dasar proyek perubahan yang berkaitan dengan agenda  mata diklat lain.
          • Mengembangkan pengetahuan tentang self mastery, tim efektif, diagnostic reading, inovasi, membangun tim efektif, dasar-dasar tentang coaching, mentoring, McKinsey 7S, paradigma, arah kebijakan, strategi kebijakan, program, rencana aksi,  dalam rangka proses penyusunan gagasan dan rancangan proyek perubahan.
          • Mengembangkan konsep dasar proyek perubahan yang berhubungan dengan organisasi instansi peserta dan organi-sasi/lembaga atau sektor lain yang terkait.

          Dari aspek KETERAMPILAN :

          • Mengembangkan keterampilan mengamati aspek-aspek permasalahan organisasi (burning platform, key output deliverables, milestones, leverages dll) untuk diimplementasikan agar mencapai output jangka pendek yang berkualitas.
          • Mengembangkan ketrampilan mengumpulkan, mencatat data, dan informasi yang berkaitan dengan aspek-aspek dari  mata diklat lain, ceramah nara sumber, visitasi, dan benchmarking untuk merancang suatu proyek perubahan.
          • Mengembangkan ketrampilan pengkajian analisis, sintesis, kecenderungan, dan gejala yang ditimbulkan dari hasil  interaksi berbagai hal dalam seluruh mata diklat yang diprogramkan, ceramah nara sumber, visitasi, dan benchmarking.

          MATRIKS KURIKULER AGENDA PEMBELAJARAN MATA DIKLAT PROYEK PERUBAHAN DIKLAT PIM

          METODE
          ARAH DAN SKENARIO UMUM PEMBELAJARAN
          CERAMAH
          Pengenalan peserta tentang aspek permasalahan budaya birokrasi yang berkaitan dengan  visi, misi dan tujuan organisasi, sistim, instrument, isu strategis, burning platform, key output deliverables, leverages, milestone,  tim efektif, dan strategi.
          Penjelasan DISKUSI ISU   TERPILIH dalam penjelasan proyek perubahan, merancang dan implementasi proyek perubahan.
          Aktualisasi DAYA SAING (PUBLIC VALUES) better, cheaper dan faster dalam semangat  reformasi birokrasi), berdasarkan kerangka pelayanan[1], bahwa kegiatan operasional, program, strategi, dan  arah kebijakan merupakan satu kesatuan area permasalahan serta  bertumpu pada satu persoalan pokok tidak dibatasi oleh struktur dan unit.
          FILM PENDEK
          Internalisasi konsep tentang tujuan organisasi, arah kebijakan, isu strategis, strategi, taktis dan operasional
          VISITASI DAN BENCHMARKING
          Internalisasi materi pembelajaran yang berkaitan dengan program prioritas atau inisiatif dan implikasinya terhadap stakeholders maupun kepentingan umum baik internal, maupun eksternal.

          FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN PEMBELAJARAN:

          Inti dari pembelajaran semua mata diklat dijenjang strukturalnya selalu berorientasi kepada persoalan prioritas atau isu makro di birokrasi.
          Indikator keberhasilannya adalah aktualisasi mata diklat dalam proyek perubahan. Turunan dari Arah kebijakan adalah Strategi kebijakan, Turunan dari Strategi kebijakan adalah Inisiatif atau program. Turunan dari Program adalah Action plan. Turunan dari Action plan adalah proses perbaikan terus menerus.





          Jakarta  15 Juli 2016

          Ir. Simon P. Messah, M.Si
          Widyaiswara Ahli Madya.














          [1] A Taxonomy of Manufacturing Strategy by Jeffrey G. Miller dan Aleda Roth 1995. Management Science 40, no.3 (March 1994):285-304.

          Hasil Loka Karya tentang Renstra

          WORKSHOP OVERVIEW  ATAU HASIL LOKA KARYA RENSTRA

          • Definisi proses perencanaan strategis (lugas)
          • Cara penyusunan  dan eksekusi rencana strategis.
          • Penyederhaan model agar seluruh jajaran organisasi mudah memahami


          Nama :
          Jabatan :
          Unit organisasi :
          Mentor :
          Harapan :



          Coach :

          Karakteristik Perencanaan Strategis?
          • Cara paling efektif menentukan prioritas  agar sampai di tempat tujuan. 
          • Memisahkan kegiatan yang harus dihentikan  dari kegiatan lanjutan.
          • Hanya Satu rencana untuk seluruh organisasi
          • Garis besar  kerjasama, dan jumlah serta  mutu  input sumber daya

          Mengapa perencanaan strategis penting?
          • Gagal dalam perencanaan, identik merencanakan kegagalan – alternatif tindakan  proaktif untuk masa depan lebih baik.
          • Perencanaan strategis -> meningkatkan kinerja
          • Hindari cara berpikir sempit dan jangka pendek 
          • Atasi dahulu  isu  strategis di tingkat makro
          • Mengkomunikasikan isyarat-isyarat  penting dengan  semua pihak yang berkepentingan

          Pertanyaan penting dalam Penyusunan Renstra
          • Capaian kinerja  sekarang sudah di angka berapa? (Assessment)
          • Akan bertambah menjadi?
          • (Jarak/Gap atau kesenjangan kinerja)
          • Teknik penentuan  kesenjangan  (Rencana Strategis)
          • Evaluasi hasil implementasi strategi yang baik dan tepat (Balanced Scorecard)



          Persyaratan sebuah Rencana Strategis.

          • Temukan masalah pokok kinerja.
          •  Seimbangkan kemampuan dan keinginan organisasi
          •  Sediakan waktu yang cukup untuk menghilangkan senjangan kinerja
          • Visioner – iktisar kerja untuk mewujudkan  tujuan akhir di masa mendatang
          • Fleksibel – memudahkan penyesuaian agar tetap searah dengan perubahan
          • Pedoman pengambilan keputusan di tingkat pelaksana dan di lapangan



          5 Tahapan Model Renstra

          • Kajian posisi kinerja sekarang  ->  rona kinerja awal,  dan kesanggupan mengurangi kesenjangan kinerja  atau selisih kinerja
          • Tujuan dan target kinerja sesuai  visi, misi tujuan, dan sasaran
          • Model rancangan,  pengukuran kinerja, target dan standar kinerja, inisiatif (program) dan proyek, serta Rencana Aksi
          • Cara implementasi, manajemen kinerja, pengukuran capaian dengan BSC, tindakan koreksi, feedback dari hulu/awal atau revisi perencanaan.


          Persyaratan pokok fondasi perencanaan.

          • Komitmen pimpinan senior  atau mentor
          • Siapa, melakukan apa ?
          • Tugas anggota kelompok  tim efektif?
          • Cara mengerjakan ?
          • Kapan dimulai (saat yang tepat dimulai early start dan late start?)


          Apa yang dimaksud dengan Rencana Aksi?

          • Rencana aksi merupakan  langkah khusus dalam rangka  memenuhi keinginan didalam inisiatif, sesudah inisiatif tercapai dilanjutkan  ke sasaran strategis
          • Setiap keinginan  dalam  inisiatif harus ditopang dengan satu rencana aksi sebagai aktivitas pendukung.
          • Rencana Aksi harus dirinci menjadi operasi, prosedur, dan proses.
          • Pembagian tugas dan supervisi: penjelasan tentang siapa melakukan apa, kapan selesai, dan bagaimana suatu kegiatan yang telah selesai terpantau secara otomatis
          • Rencana aksi harus  memantau tingkat capaian sasaran, bagaimana konsekwensi-nya,  dan rekomendasi tindak lanjut

           

          Popular Posts

          About Me

          Dengan ketrampilan teknis (hard skill) anda hanya sampai di interviu. Dengan ketrampilan lunak (soft skill) bukan diinterviu saja tetapi sampai diterima kerja. mantap. Tentu anda memilih soft skills. Pertanyaannya bukan "soft skill itu apa ya?" tetapi "bagaimana" memiliki "soft skill?" SIMON PAULUS MESSAH. Mantan Kaban Diklat PNS Provinsi NTT Widyaiswara Ahli Madya LAN RI di Jakarta 2010-2015 dan Staf Ahli Ibu Kota Negara Senator DPD-RI 2013-2017.